9月25日，全国地方金融第十五次论坛暨全国县域金融论坛在江苏省连云港(601008,股吧)市东海县召开。江苏银行副行长朱达书介绍了江苏银行成立四年来的经营状况，总结了该行成立至今实践探索中的经验感悟，提出城商行应加快经营转型，逐步改变对公信贷业务“一业独大”和以存贷款利差收入为主的发展模式，推动业务结构和收入结构的优化。

　　全文实录如下：

　　朱达书：江苏银行是地方金融改革创新的产物，2007年1月，由省内10家城市商业银行合并重组而成，开创了国内商业银行合并重组的新模式。

　　江苏银行成立以来的四年，也是经济形势复杂多变、监管政策日趋严格、同业竞争不断加剧的四年。四年来，全行以资源整合为抓手、以改革创新为驱动、以经营转型为核心，积极探索、主动作为，不仅完成了总行本部新建、体制机制再造、理念文化融合、业务资源整合等基础工作，而且各项业务保持了健康快速发展的势头，探索出了一条城市商业银行在新设合并基础上的创新发展之路。截至今年8月末，全行资产总额达4709亿元，本外币各项存款余额为4079亿元，本外币各项贷款余额为2782亿元，均是成立初的3倍多，主要监管指标达到良好银行标准。在2010年英国《银行家》杂志评选出的全球前1000家银行中，排名第292位，在国内商业银行中居第17位。

　　成立以来的实践和探索：

　　一、树立新的经营理念

　　成立初期，江苏银行综合自身实际和外部环境分析，确立了“源于城商行，高于城商行”的经营理念。“源于城商行”就是保持和巩固城商行根植地方、服务中小、机制灵活、运营高效等传统优势，“高于城商行”就是通过引进先进的现代商业银行经营管理经验和技术，在市场营销、内部管理和基础支撑上全面提升综合竞争能力，不断培育新的竞争优势、拓宽新的发展空间。体现在具体经营战略上：一是坚持“立足江苏，服务社会”，充分发挥地方法人银行本土优势，以深耕省内城乡市场为重点，同时稳步推进跨省经营，在服务地方经济发展中实现自身的同步发展。二是丰富服务地方、服务中小、服务市民的“三服务”内涵。在强化服务中小企业客户战略定位的同时，将服务领域延伸至县乡在内的广大“三农”和城乡居民，适当选择优质大型客户给予支持，形成完整协调的客户体系。三是实施“做强资产业务、做优负债业务、做大中间业务、做好新兴业务”新的业务发展策略，加快经营转型，逐步改变对公信贷业务“一业独大”和以存贷款利差收入为主的发展模式，推动业务结构和收入结构的优化。

　　　二、构建新的体制机制

　　江苏银行在整合资源、加快发展中，始终注重体制机制的创新，努力提高经营管理的科学性，增强改革措施的协调性，着力建立有利于科学发展的体制和机制。一是完善公司治理。按照现代企业制度，建立了新的“三会一层”，形成了合理的股东、股权结构和各层级权责明晰、有效制衡、协调运转的良性治理格局，提升了一级法人经营管理的科学性、规范性和有效性。二是健全组织架构。成立总行本部，构建“一级法人、二级核算、三级管理、四级营销”的全新经营管理体系，健全了资本、财务、资金、信贷审批、风险管理、内部审计等集中管理体制，建立了纵横结合、条块并举、前中后台相互分离又相互制约的组织架构。通过开展以“定职、定岗、定编、定薪”为主要内容的“四定”工作，优化了岗位和人力资源配置。三是实施流程再造。构建以客户为中心的流程化组织架构，初步形成了前、中、后台明确分离和相互制约的专业化组织架构，建立了法人贷款集中审批中心、个贷中心、财富管理中心、放款中心等管理中心，单证中心、营运中心、事后监督中心等操作中心，以及银行卡中心、票据中心等经营中心，保证了业务经营的高效运作。四是优化资源配置。发挥合并重组后的综合优势，以经营转型为重心，整合资源，优化配置，将资源更多的投向于重点业务和新业务的发展。比如，在信贷资源的配置上，总行对小企业和零售贷款下达指令性计划，并制定了小企业和零售贷款可以占用大中型企业贷款规模的单向调节机制，确保小企业业务和零售业务发展真正落到实处。同时，围绕经营转型，突出绩效考核的导向作用，不断加大对转型业务的考核力度，促进业务发展方式的转变。

　　三、打造新的业务格局

　　成立初期，针对全行在区域、客户、业务、收入等结构上的不合理状况，江苏银行大力推进结构调整，加快建立与区域经济发展状况、客户价值贡献和未来发展趋势相适应的业务经营格局。一是调整市场结构。实施“向内向下”发展战略，在控制全省网点总数的前提下，通过对市区网点的撤、并、迁等措施，加快县域及乡镇机构布局，三年实现了省内县域网点的全覆盖。与此同时，稳妥有序的推进跨区域发展，布局全国三大经济圈，新设了上海、深圳、北京和杭州4家省外分行。2010年，全行县域和省外市场存贷款增量占比达到了50％，市场格局发生了质的转变。二是改善客户结构。一方面，认真履行地方银行社会责任，落实金融普惠制的要求，加强中小企业和弱势群体的金融服务。在所有分行成立了小企业专营机构，并探索建立了科技支行，独家推出了小企业“科技之星”贷款，小企业专业服务水平不断提高。尤其在近几年信贷投放大幅增加的形势下，全行的小企业客户数保持了快速增长，贷款增速始终高于全行平均。并先后获得了最佳创新中小银行、中小企业服务“金鼎奖”等多项荣誉。另一方面，加大了综合回报率高的优质大中型企业和中高端个人客户的营销，改善客户结构，为延伸新的业务空间奠定了坚实的基础。三是优化业务结构。确立了大公司、大零售、大资金三大业务板块，引导各级行积极发展低风险、低资本消耗的零售业务和中间业务，以服务创新和以交叉营销为手段，推动传统公司业务发展质量的不断提高。四年多来，全行在总体规模快速增长的同时，业务体系逐步健全，业务发展的协调性不断增强，突出表现为，资产负债业务向多元化发展，各项贷款和存款在资产和负债中的占比持续下降，个人贷款在总贷款中占比大幅提升，中间业务收入占比上升超过了6个百分点。

　　四、搭建新的服务体系

　　在推进合并重组各项基础建设过程中，江苏银行结合经营转型，在产品科技创新和人才队伍建设等方面加大了支持力度，以服务提升促进经营转型。一是高标准搭建系统网络。江苏银行将数据大集中视为实现真正意义上合并重组的一个重要标志。成立之后，在前期充分研究论证、借鉴同业的基础上，仅用一年半的时间就完成了10家分行核心系统的统一，并通过持续不断的优化，建成了在中小银行中较为先进的数据网络平台。同时，加快各类软件项目和需求的开发，完成了一大批业务系统和管理系统的上线，极大地提升了全行的科技应用和综合服务水平。二是加快产品创新步伐。在产品创新上，主要侧重于两个方面，一是实施追随策略，加紧丰富产品线；二是做好个性化产品的研发、培育和推广，探索打造差异化的业务优势。目前全行已经基本形成了较为完备的产品体系，推出了小企业“小快灵”、紫金外汇通、聚宝等三大系列产品品牌，覆盖了公司、零售、外汇等业务领域。三是加强渠道建设。江苏银行的渠道建设坚持总量控制、内涵发展，实行有人网点无人网点并举，有形网点无形网点并举，综合网点特色网点并举。配合物理网点建设，加大自助设备投放和自助银行建设，全行自助设备投放超过了1000台，建设自助银行300多家，有效弥补了物理网点覆盖不足的矛盾。在电子银行建设方面，创建了“四线”品牌，即热线电话银行、有线电视银行、在线网上银行、无线手机银行，初步形成了“无线渠道无限延伸”的服务格局，实现了各渠道间的互动。四是加强队伍建设。适应机构新设和业务快速发展的需要，按照“起点要高、定位要高、标准要高”的原则，大规模引进了一批专业人才和大学生，招聘员工2000多人。同时，大力推进内部人力资源的整合优化，全面系统的开展全员培训，从挖潜和引进两方面入手，来提高全员的业务素质和服务水平，为经营转型提供人才支撑。

　　五、筑牢新的基础保障

　　成立之初，针对不少机构存在的内控管理薄弱、风险管理手段和技术落后、风险隐患较大的状况，江苏银行按照现代商业银行标准，逐步建立健全内控严密、规范高效的管控机制。一是制定新的制度体系。发挥新银行的后发优势，在保持原城商行经营管理优势的同时，借鉴吸收同业先进经验，对全行的规章制度进行了重新修订，系统制定制度达到500多项，形成了科学管理的长效机制。二是培育新型企业文化。致力于培育以“合规、业绩、责任”为核心的企业文化，突出合规文化建设，强调全行、全员、全面、全程的合规管理。通过加强教育培训，加大考核力度，培养全行员工合规意识，规范员工职业行为。三是建立内控三道防线。各业务部门负责条线管理，是风险防范的第一关；内审部门根据制度进行审计检查，及时发现问题、督促整改，把好风险防范的第二关；风险管理与法律合规部门注重合规管理，从制度上杜绝风险发生的可能性，作为风险防范的第三关。通过建设三道风险防范防线，对各类风险层层设防，层层把关，尽最大可能消除风险隐患。创新推出了违规积分管理，将内控管理渗透到经营管理的方方面面，加大处罚力度，不断提高内控管理的实效。四是强化全面风险管理。在加快发展的同时，注重将风险管理贯穿于始终，既加强了对传统业务经营的风险管控，又在转型过程中坚持制度先行、内控优先，稳妥推进机构设置、流程再造、业务创新等工作，并及时根据业务发展情况进行修订完善，不断完善全面风险管理体系。四年多来，全行不仅保持了零案件，而且资产质量显著提高。至8月末全行不良贷款占比为0.7％，比成立初期下降1.86个百分点；拨备覆盖率为326％，比成立初期上升214个百分点。