覆盖13个省的52个贫困地区，累计发放贷款30多万笔、17.16亿元，直接帮助100多万贫困人口解决发展资金的问题。这是2010年，何道峰所带领的中和农信项目管理有限公司交出的答卷。1999年，何道峰加入中国扶贫基金会时，还是一名志愿者。如今，他将自己定位为“社会企业家”，将商业机制引入NGO，以可持续的方式寻求发展，追寻一种“另类的心理回报”。

　　本地化运作

　　《21世纪》：据说，中和农信一开始是世界银行的一个在华项目？

　　何道峰：它最早是世界银行的试验项目，主要是在中国的贫困地区发放贷款。当时分两块：一是输出劳动力到发达地区就业，为贫困家庭创造财富并帮助他们接受技术训练；二是在陕西和四川的两个县进行小额信贷实验， 1999年我来基金会之后把这个项目带了过来。

　　《21世纪》：从成立至今，中和农信的机构形态经历过哪些演变吗？

　　何道峰：整体看来，一开始可以说是项目试验阶段，主要是帮助中国扶贫办来进行项目运营；然后，我到扶贫基金会之后，逐步发展起这个项目，与地方政府联合成立非政府组织来共同运行，我们把这个叫SCCOP，也就是农户自立服务社。2005年底，《基金会管理条例》通过后，我们可以单独设立分支机构，就迅速撤掉了与地方政府合办的机构，形成完全的直接管辖。2009年，我们进行公司化运作，成立了中和农信来统领全部业务。

　　《21世纪》：这么一步步走过来，回过头看，最难迈过的一道坎儿在哪里？

　　何道峰：最大的困难来自于法律的限制，当初基金会不能在地方设置分支机构，只能与县里合作。在2005年以前，我们只能与地方扶贫办联合发起非政府组织，成立农户自力服务社。由于采取双重管理，县里又有自己的指挥标准，在管理和利益上无法规范。另外，我们与地方政府的合作关系一旦受到阻碍，就无法将项目进行下去。

　　《21世纪》：能够生存十五年，得益于哪些创新？

　　何道峰：在体制方面，我觉得我们能将小额信贷做成连锁，进行规模化经营，这就是创新。在管理上，由于管理人员下派成本很高，但从当地找风险又大，所以我们从党政干部中挑选，把政府官员转变成企业家，许多人都经历了从政府人员到农村草根企业家的华丽转身。现在，我们的干部基本已经本地化，信贷员都是农村青年，这一过程中，我们也为农村青年开辟了就业新途径。现在，我们总共有信贷业务员600多人。在坚持放贷的同时，我们还利用各种机会对农户进行培训，我想这也是扶贫方式的创新。另外不得不提的一点就是我们坚持信息系统的理念。1990年代初，我们的信贷员就用电脑办公了，现在我们自己编软件，通过业务员的电脑终端，可以随时查看还款信息等多个数据。