从“交易通道”模式到“财富管理”模式，业内对于如何实现经纪业务转型的思索一直没有停下来。作为“中国最佳证券经纪商”奖项获得者，光大证券如何完成这一转型？就此问题，证券时报记者专访了光大证券副总裁王宝庆。

　　证券时报记者：光大证券对营销人员的管理模式已有怎样的转变？对经纪人或客户经理的激励制度跟以往相比有哪些变化？

　　王宝庆：目前，光大证券对营销人员采用客户经理制和经纪人制相结合的模式。在营销人员考核方面，公司考虑到不同区域的市场特点，允许营业部在细则上存在必要的差异性，实现了公司制度统一性与营业部个性化的有机结合。同时，公司进一步完善了培训体系。

　　公司修订了营销人员激励制度，鼓励营销人员与投资顾问相结合，以求营销与服务共生共赢。除具有市场化特征的激励机制外，公司还非常注重营销团队的文化建设。公司营销人员制度包含了详细的职业发展规划内容，为营销人员的职业生涯提供多种方向的发展空间。

　　证券时报记者：大部分券商已开始在不同区域新设营业网点，贵公司认为哪些措施可以尽快让新设营业部市场份额和客户资产显著增长？在内部资源整合上有何策略？

　　王宝庆：新设营业部的成败首先在于设立地点的选择。通过几年的努力，公司的网点基本覆盖了绝大部分重要城市，并在长三角、珠三角形成一定优势，所以新设网点的原则已从战略布点转为效益导向。

　　其次，新设营业部干部的选聘也是非常重要的一环。公司针对现阶段网点扩张的现状，增强了后备干部培养的规模和速度，通过上下流动、核心课程培训、见习培养等多种手段加速干部成长；同时，公司加大从市场上招募优秀人才的力度。

　　公司利用自身优势将资源整合的范围向内外两方面扩展。对内，在多营业部区域设立分公司，主要从事经纪业务，通过加强对区域营业部管理，有效整合渠道和团队资源，提高决策力和执行力，推动业务发展。对外，发挥集团优势，与集团内部金融企业光大银行、光大永明等加强在渠道营销、产品开发、团队培训等方面的合作。

　　证券时报记者：能否举例介绍目前贵公司对不同类型的客户具体能够提供何种服务，在客户精细化分类管理方面有何计划或希望达到何种目标？

　　王宝庆：公司的金阳光投资决策支持系统基于客户分类体系，为不同级别、不同风险承受能力和投资偏好的客户提供了个性化的服务。除了对中高端客户提供金阳光投资决策支持服务外，公司还推出了“新一代柜面服务系统”，大大提高了柜面服务的效率，提升了客户满意度。针对稳健型的客户，公司今年推出了基金智能定投业务，具有定时不定额、组合定投、配置比例自由、扣款日自由等特点，目前在业内属于领先。针对少数高端交易型客户，公司还尝试提供基于数量化模型的衍生品交易专业服务。

　　公司希望，伴随市场和行业的发展，能够建立细致全面的客户数据体系，通过技术手段深入挖掘，全面反应客户信息和需求，从而达到高水平风险控制、个性化投资服务、全方位理财规划的目标。

　　证券时报记者：贵公司经纪业务未来如何开辟新的盈利增长点?

　　王宝庆：作为综合类券商的公司，光大一方面将进一步通过充分运用网络技术为客户提供稳定、高效的交易服务，保证基础业务收入，另一方面，公司将加大研究和咨询服务的投入，发挥资产管理、投资银行等业务的协同效应，为客户提供更全面、更有效的理财服务，获得新增的咨询与理财服务收入。同时，公司将大力发展融资融券、期货中间介绍业务等多元化业务。