大部分CIO的当务之急是去克服IT信用度的鸿沟。以下是专栏作家给的一些提示。

　　我一直在与那些想让他们的计划获得批准、他们的努力获得认可的CIO们保持着交流。 这通常是一个吃力不讨好的工作，它需要不断的捍卫自己的荣誉和预算。

　　如果你想要在公司里建立你自己的政治地位并且毫无阻碍的展开你的工作，那么你的高信用度将帮助人们站在你这一边。 它可以帮助你走得更快并且避免在一些诸如你在做什么和为什么成本这么高之类的外行问题上浪费太多的时间。

　　对于管理人员来说，成功就是尽量提高做好一件工作的可信度。 但是对CIO来说，他们所扮演的角色会有一些其它岗位上所碰不到的信用度问题。

　　在IT圈子以外没有人会理解你所做的一切。而且他们也不想去理解。 IT圈子以外的人无法理解IT所做的种种，并且他们也没有动力去这么做。 他们想要享受IT所带来的益处，但是他们并不关心及理解成本或者技术上的问题。

　　你的同事也永远不会去在这条鸿沟上架起桥梁。 所以你的选择要么是继续被误解，要么就自己去架起这座桥梁。

　　哪怕IT的绩效做的再好，别人也不会感受到。 就算你达到了你所承诺的所有服务水准，每天还是会有人来抱怨IT的质量和绩效。 就算你的一贯表现都很优秀，你解决了潜在的危机，保障了公司中的人不受到损失，你所提供的服务是顶级的，但是只要有一次短暂的email故障，你所做的一切都将付诸东流。

　　你需要用一种让公司中其它部门参与进来的方法来与他们交流你的服务目标和实施计划(让他们协助你来定义)，不然的话你将永远摆脱不了这个困扰。

　　成本和收益的透明度正在丧失。 IT以外的同事会怀疑你“那些钱到底用在了什么地方?” 他们能够感觉到复杂性，因此他们会觉得裁减预算会很容易被接受，因为你会在复杂性上浪费金钱。 当成本投入和商业回报不能在人们心中有一个清晰的定位时，IT就变成了众矢之的。

　　哪怕你对你的开支控制和处事缓急能力表现得信心满满，你所有的同事是否会理解并对你同样有信心呢? 或者他们是否认为你应当把那些钱花在“更好”的地方(即要么就少花一点把剩下的留给他们，要么就多花一点在他们的计划上)。

　　你花费了很多的预算。在公司众多的滚动成本中，IT预算是单独作为一项列出的，并且通常比公司的利润还要大。 它赫然在目。

　　与此同时你在其它业务单元中的同事们的营收和费用计划只能去挤榨所剩下的最后一点利润。 他们都在盯着你那个庞大的数字。 “为什么我们不去裁减IT预算?” 这就是他们提出要“裁减5%的IT预算”的来龙去脉。

　　我参加过很多次这类的会议而IT通常都不会参加。

　　你需要参加这些会议，并在会议上连系大家所讨论的核心业务规划来阐释你的计划和预算，而不是只列出一张技术成本的清单。 你必须站出来清楚的描绘出这些IT成本与公司业务重点之间的关系，并且通过一个能让公司业务团队易于理解的方法来与他们沟通。

　　没有人理解所谓的“遗留物”对IT来说意味着什么。 没有东西是会真正的消失的。 企业有一套方法来吸收IT行动所产生的财务收益，然后却忘了用以支持它的IT投资必须继续。

　　比方说，你推行了一套成功的库存管理系统，而华尔街会表彰你公司在成本节省和利润提升上的成绩。 但是过了几个季度以后，这个系统所带来的影响已经被公司吸收而不再被公司中的任何人认可。 但是你要让这个系统持续运行而需花费的成本还是不变。 但是没有人会记得那个部分了。

　　通过一个清晰的商业角度来保留遗留物中“必须”的方面，并且年复一年的致力于缩减总体的遗留成本，你才能够将这个问题彻底的从桌面上撤下来。

　　你的服务台让人们对你留下了一个坏印象。 你公司中的绝大部分人对IT的总体印象来自于他们对于你的服务台的体验。 如果用户对服务台的体验很差，他们或许就会形成“IT(或CIO)很无能”的概念。 你的用户对于服务台的体验决定了你的名声。

　　单就这一个原因，你就需要尽可能多的去视察一下你的服务台。 这是你的门面，它也定义和传递了你IT部门的品牌形象。 有针对性的去定义那些体验，并且通过一个统一的、能够做出快速回应的服务台面貌来向公司行销你的服务。

　　对IT服务的需求总是源源不断。 你永远没有这个能力在每个人不管需要什么的时候就立刻做到。 但IT所积压下来的工作反过来又会让人们觉得IT的执行效率是低下的。

　　他们根本不关心你在他们所需要的那些服务上是否有着预算，他们也不知道你正在做的一切。 但是如果所有新的需求都被积压了18个月，你就再也没有机会重新树立你的信用度了。

　　如果这就是你的真实写照的话，那么快去创建一个可以清理掉这些积压工作的流程，并列出一个新的重点工作清单，这样大家就会觉得你是对公司的事务做出积极的回应的。

　　大多数的IT组织都没有商务沟通的习惯。 最新的研究和标准显示，进行有效沟通的能力对CIO来说依然是重中之重。 作为一名CIO，你了解这一点，但是这依然不是大部分IT组织与生俱来的天赋。 IT组织的成长有着他们自己的一套独立的语言和词汇，这是因为其他人都不了解他们。

　　沟通对于树立信用度来说很关键。 如果你无法用公司中那些股东的词汇来带有针对性的与他们进行交流，你将无法树立或保持你的信用度。

　　该怎么做由你自己决定。 你需要花些时间来了解你公司独特的环境、个性、所面临的问题、你同事和管理层的动力来源，以及他们对于IT的感觉。 但是，一旦你回过头来关注你的信用度问题，那么你就能够制定出一套计划来解决并克服掉它们。

　　你需要找到用他们的语言来与他们进行沟通的方法，将IT行动、服务、度量和预算同他们早已理解并从事着的公司行动挂钩起来。 但是要不要这样做由你自己决定。 不幸的是你公司的同事不愿意也无法领会到他们应当站在你的立场来评价IT并对你提供支持。