诚信不会自动产生，它需要企业领导们用一种新的商业哲学来培育，需要用系统和制度建设来保障，更需要开发出适用的管理机制来生成动力。换句话说，一个组织的诚信，既需要骨骼(系统)，也需要血液(财务)，更需要灵魂(关系)。质量宗师克劳士比把它们合三为一称为“完整性质量观”，也即“系统诚信”。并且像阴阳相应那样，把“质量”进行量化和货币化，从而使得一直以来似乎虚无缥缈的东西，变得和“数量”一样可以看得见摸得着，从而使诚信变得厚重、有质感，把外在的倡导变成内在的驱动了。

    动力何在？克劳士比认为：系统诚信保障着企业“一次做对”，如果出现偏差，就会必然产生“救火”、重做和补偿等额外的花费，造成两大方面的代价——对外：客户流失，对内：盈利降低，统计表明：其代价高达企业税前利润的3~5倍。具体讲，由于没有第一次做对产生的代价，在制造业高达销售额的20%~25%，而服务业则高达运营成本的30%~40%。在全球金融海啸的寒流中，仅仅从可见的“数量的成本”方面节衣缩食，很容易产生许多负面的甚至破坏企业的价值，而“质量代价”则向我们揭开了一个“隐形工厂”的存在，从而促使帮助人们通过管理提升找到过冬的棉衣。

    克劳士比用“品质经营成熟度P-S-C-C模型”从4个方面推动企业改进：首先是P——政策，让管理者明白问题不是出在工人的态度上，而在他们自己身上，因为他们认为第一次做对是不可能的，于是设置了返工区，发现错误后也可以“让步放行”，这实际上传达一种“允许犯错误”的信号；其次是S——系统，完整衡量其流程、标准和制度的状态与风险；接着是评估C——能力，组织的和个人的能力模型匹配度；最后是C——文化，对工作习惯与做事的风格进行测评和诊断，以便根植诚信的基因，为创建“可信赖的组织”打下基础。

    的确，对企业来说，诚信不仅是基点，更是利润和竞争力之所在。《中国质量报》